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O que aprendemos na Work & Learn RH de novembro? - UOL EdTech

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Mais uma Work & Learn RH passou e, com ela, muitos ensinamentos. Uma coisa que ficou clara ao longo desse ano tão diferente que vivemos e todas as edições que tivemos da Work & Learn RH, é que já que é pra mudar, vamos abraçar a mudança e fazer com que ela seja estratégica, criada e favorável para os objetivos que nós temos.

Se você não acompanhou as edições anteriores da Work & Learn, vou deixar os conteúdos ao fim do texto como leitura recomendada. Mas, indo ao que importa, vamos ao que interessa: o que aprendemos com a Work & Learn RH de novembro?

 

O que aprendemos com Martha Gabriel sobre felicidade?

 

Martha Gabriel abre a edição do mês de novembro da Work & Learn resgatando um pouco do que o professor Clóvis de Barros falou na primeira edição da Work & Learn Experience: propósito. Embora o título e o argumento de Martha seja focado na felicidade – como um estado perene e sustentável de existência, e não como um pico de euforia que é rapidamente substituído por outros sentimentos como ansiedade, medo e apatia.


Para contextualizar, Martha conta que sofreu um infarto em 2012 que a fez repensar sua vida e sua jornada até aquele momento. Avaliando que estava em vertiginosa escalada profissional eu que sua vida pessoal também estava em um bom momento, a neurocientista entendeu aquilo que diz o meme: foguete não tem ré. E isso tem um bônus e um ônus – que, no caso dela, foi um baque de saúde. A partir daí, a palestrante voltou seus estudos para o entendimento de como ela poderia continuar crescendo de maneira sustentável e se manter sustentavelmente feliz.


Um ponto que apareceu nas suas pesquisas e leituras é a justamente a questão do propósito. Martha cita o livro “A sutil arte de ligar o f*da-se”, de Mark Manson (HarperOne, 2016), em que o autor defende que para sermos felizes, precisamos equilibrar nossas vidas pessoais, profissionais e a saúde física, mas que, principalmente na esfera profissional, precisamos ter um problema para chamar de nosso.


Com isso em mente, a pesquisadora fez uma análise de seus propósitos e mergulhou no tema para entender como seus aprendizados poderiam ser úteis para pessoas e empresas na busca de propósito e, porque não, dessa felicidade sustentável.


Dentre suas descobertas, estão os 3 grandes pilares do bem-estar, que ela colocou em uma pirâmide de Maslow – as necessidades físicas na base (sono, alimentação, exercícios físicos, segurança de moradia, etc), no meio da pirâmide vêm as necessidades psicológicas (relacionamentos, aprendizados, etc), e no topo da pirâmide estão as necessidades espirituais (crenças, rituais, mentoria, etc). Martha fala que, neste momento de pandemia, algumas necessidades físicas e psicológicas passaram a ser privadas, o que aumentou – e muito – o número de manifestações de doenças psiquiátricas ou psicossomáticas. A palestrante fala ainda da pandemia de doenças mentais.


Para finalizar e dar o conselho às áreas de pessoas, Martha diz que estamos no fim dos momentos da digitalização e automação de processos e funções, mas que as máquinas ainda não são capazes de criar e manter empatia, que esta ainda é uma função 100% humana. Então que, neste momento é imprescindível que nos atenhamos às questões 100% humanas que garantem a nossa sobrevivência e manutenção da nossa felicidade como algo perene: a ideia de que temos um motivo para acordar todos os dias. E é com esse pensamento que as áreas de pessoas das organizações devem planejar suas ações para 2021.

 

O que aprendemos com Silvio Meira sobre o fim do processo de transformação digital?

 

Em seguida, Silvio Meira apresentou uma aula de atualidades: qual é o impacto da tecnologia nas pessoas, empresas e sociedade?


Segundo ele, caminhamos em uma velocidade cada vez maior para um universo digital conectado por redes. Um universo em que você “programa ou é programado”, usando plataformas digitais de outros.


A transformação radical é resultado de 50 anos de revolução digital, em que nos anos 70 tínhamos redes digitais privadas, negócios em rede em 1990 (sendo a Amazon pioneira do e-commerce, em 1994), ecossistemas digitais baseados em nuvens, a partir dos anos 2000 e, a grande década da transformação digital, que se deu início em 2010 e segue até os dias de hoje.

 

Com a pandemia, o processo de inovação se acelerou, causando mudanças dramáticas em coisas que estávamos acostumados: o trabalho, por exemplo, antes do “novo normal” se instalar, era realizado de forma remota por 5,3% do trabalho nos Estados Unidos. Chegou ao pico de 35% e atualmente chega a 23%, quatro vezes a mais do que antes da pandemia.


Das pessoas que puderam trabalhar remotamente, quase 80% dizem que continuariam com o modelo, enquanto 20% relatam que gostariam de voltar de qualquer forma.

A aceleração de mudança foi notada por todos e criou uma nova urgência digital, em que a pergunta deixou de ser “quando voltaremos ao normal?” e passou a ser “quais são e de onde vêm os novos normais?”.


Meira falou também sobre as “duas tendências irreversíveis” do trabalho: a primeira é que mercado, times e pessoas estão passando por uma transição do físico para uma articulação do físico, aumentado pelo digital e orquestrado pelo social em tempo quase real. O Figital, junção das três palavras. A outra tendência quase irreversível tem a ver com o trabalho sendo cada vez mais híbrido daqui para frente.

Para passarmos por essas mudanças, precisamos de uma estratégia digital. Um processo de adaptação, que depois se tornará evolução e eventualmente virará uma transformação digital. A combinação de transformação estratégica com inovação digital é o que nos dá a transformação digital.

Para irmos para o futuro precisamos de lideranças transformadoras. Olhando para empresas como se posicionam hoje pensam em “vindo do passado, estando no presente e indo para o futuro”. Segundo ele, “os líderes transformadores são os que são capazes de estender o presente criando situações no futuro.


Estender o presente para o futuro é uma parte fundamental para as lideranças transformadoras”.


Já sobre o papel do RH é de que todos temos que adquirir novas habilidades, sendo muito mais fácil aprender a transformação digital da cultura do negócio do que a transformação cultural das aquisições digitais.


A estratégia deve ser transformar nossas aspirações em capacitações, levando em conta o que queremos ser. E o que queremos ser pode ser colocado em 5C’s: cognição, comunicação, criatividade, (pensamento) crítico e, acima de tudo, colaboração digital.


Para termos bons resultados, toda boa empresa precisa ser uma boa escola, trazendo experiências em dispositivos, canais, conexões, relacionamentos, conteúdos, comunidades, contextos, significado, pessoas, marcas, serviços, produtos, entre outras coisas.


O negócio precisar ser ágil desde as decisões até as ações. Precisamos pensar em pessoas e interações ao invés de processos e ferramentas. Solução ao resolver problemas, no lugar de documentações abrangentes. Colaboração com clientes ao invés de apenas negociações de contratos. Respostas a mudanças ao invés de seguir planos estabelecidos.


O quarto ponto é aprender a usar dados para gerar benefício para todos, dentro e fora do negócio.


O quinto e último ponto passado por Meira é de que para competir nas redes, tem que ser rede de inovação. Inovação é agente de mudança e ao mesmo tempo é a gente: gente de negócios, gente de tecnologia e gente que entende de gente.


Silvio encerra dizendo que estamos em uma ruptura, mas não devemos temê-la. É o processo de mais de cinquenta anos de evolução digital que chegaram ao ponto de transformação digital. O que precisamos para buscar isso é estratégia, pois estratégia é transformação.

 

O que aprendemos com Carlos Netto sobre antecipação do futuro, trazendo RH estratégico entre a retórica e a realidade

 

Carlos Netto iniciou sua participação com a frase: “Um RH estratégico precisa antecipar o futuro, sem perder a noção do passado”. Ser estratégico é desenvolver este movimento. A relação entre a área de gestão de pessoas com a de estratégia é fundamental para colher bons resultados em nossas práticas.


Ele segue dizendo que é preciso entender que uma liderança precisa ter repertório e que o poder está no coletivo. É o grupo que vê valor em alguém e delega a essa pessoa o poder. Se entendermos que a liderança não é pessoal e sim uma dinâmica e um delegar do grupo, vamos prestar mais atenção ao coletivo.


A área de gestão de pessoas dificilmente desempenhará um papel estratégico se não tiver voz, uma liderança capaz de fazer frente aos desafios do coletivo. Ser estratégico é antecipar o futuro e, nas organizações, está atrelada as capacidades de construir um repertório que faça sentido para o valor da empresa e para o coletivo. E como fazemos isso?


A primeira coisa é entendermos o fluxo de informação que corre dentro da organização. A área de gestão de pessoas precisa dominar o fluxo de conhecimento que circula dentro da empresa, em especial do caminho de baixo para cima.


O segundo ponto é a forma como a área de gestão de pessoas atua na construção de estratégia corporativa. Há empresas que a área tem o papel principal na estratégia e, se ela não tem um papel fundamental na construção, algo pode estar errado.


Carlos conta que uma coisa vital para a empresa é que a área de gestão de pessoas domine a construção de metas, que geralmente são construídas em cima de análises de mercado. Porém, o mercado não é estático e muda durante o ano. O que acontece é que as metas não são revisadas, geralmente são mantidas. Outro ponto é que os profissionais precisam saber como as metas são construídas, já que quando entendem, eles acompanham o mercado de uma forma mais atenta e consequente.


Outro ponto é observar o processo seletivo dentro de uma empresa. Muitas vezes os candidatos contratados são aqueles que demonstram prontidão e preenchem os pré-requisitos da companhia. Mas é preciso entender o que é tirado daquele processo seletivo e como ele enriquece a área de gestão de pessoas.


Carlos complementa que outra questão é a da educação corporativa. Em que existem trocas de conhecimento entre educando e educador. O conhecimento extraído que traz conhecimento para a organização. As experiências geradas trazem conhecimento que fortalece nosso repertório.


O quarto ponto abordado por ele é de que a cultura de uma empresa não é uma só. Em uma organização temos várias culturas, em que cada campo tem a sua. É tarefa da área de gestão construir uma “espinha dorsal” e extrair o melhor de cada uma delas.


O quinto ponto é a autocrítica entre a retórica e a realidade: uma coisa é o discurso da empresa e outra é o que os funcionários percebem e entendem. Ter a condição de confrontar o que é dito, pela forma que percebido, constrói valor dentro da organização.


Ele conta da vez que foi visitar a TV Cultura e aproveitou que o estúdio do Roda Viva ficava vazio boa parte de semana. Fez uma proposta para a Cultura e os funcionários escolhiam um tema para debater, se inscreviam, assumiam as bancadas e um executivo era convidado para participar do centro do Roda Viva.

 

Foi uma mudança de dinâmica, pois não eram respostas prontas. Nas situações é preciso ter repertório, mas é bem diferente do modelo de pergunta e resposta pronta.


O papel de RH na área de governança de TI foi o penúltimo tema trazido por Carlos, em que é necessária uma modernização dos processos. É um dos fatores que ajudam a avaliar se a área de fato é estratégica. É uma forma da área se olhar no espelho e entender se ela tem conseguido ser significativa dentro de uma organização.


Finalizando, ele trouxe um tema fundamental: a forma em que construímos o valor social do trabalho. Se as crianças fossem estimuladas a pensar que o valor social do trabalho realizado por seus pais e parentes o entendimento do significado que o trabalho pode trazer já seria definido.

 

O que aprendemos no painel de debates?

 

Para o painel de debates, convidamos Carlos Netto, CEO da Inspirantes, e Daniele Andrade, Head of University da TOTVS.


O painel começa com Katycia Nunes, nossa Consultora de Serviços Educacionais, realizando uma pergunta do chat sobre o que é RH humanizado e como iniciar o processo de humanização?


Para Daniele, existe a questão de reconhecer o colaborador como indivíduo e não apenas como uma peça da organização. É preciso também dar espaço para uma agenda de desenvolvimento e conhecimento para que o colaborador consiga desenvolver as habilidades de ser um ser “pensante e criativo”. É dar espaço para que as competências humanas sejam tão relevantes quanto as técnicas.


Já Carlos acredita que a área de RH precisa entender se de fato está sendo estratégico ou não. Se a área não se apropria de conhecimentos de produtos lançados, informações na intranet, o repertório fica defasado e gera uma dificuldade de exercer liderança dentro da própria organização. É preciso sair da área de conforto.


Ambos defendem que o líder precisa ser corajoso para colocar na mesa os temas necessários para que enfim haja uma inovação no RH. Carlos ainda dá a dica “sejam um canal de ouvir stakeholders, clientes, órgãos reguladores e analistas de mercado”.


Para finalizar, Daniele lembra que no processo de trabalhar de casa, talvez seja a hora do RH ser mais relevante ainda para os colaboradores, mostrando o valor das pessoas, colaboração e democratização do conhecimento.