Pessoas diferentes pensam diferente, agem diferente, reagem diferente. Parece óbvio, mas nem sempre é. Na crescente tomada do mercado em automatizar processos e tarefas contínuas, nem sempre as lideranças têm tempo de olhar para suas equipes individualmente. Se os resultados não estão saíndo conforme o esperado, o comum é corrigir o gap geral. Mas esse olhar coletivo pode ser tão prejudicial para a performance quanto simplesmente não dar atenção ao baixo rendimento da equipe. É aí que entra a gestão de singularidade.
Vamos tomar como exemplo um time de futebol. O objetivo coletivo é marcar a maior quantidade de gols para ganhar a partida e avançar no campeonato. No time temos 11 jogados estão distribuídos em diferentes posições. O técnico é responsável por treinar e desenvolver as habilidades de seus jogadores a fim de vencer o jogo – e o campeonato. Mas, o treinamento específico de um goleiro é diferente daquele que o lateral necessita, que por sua vez é diferente do treinamento do centro-avante. No jogo, as 11 posições precisam estar preenchidas por jogadores de alto desempenho individual e bom entrosamento como grupo. Isso é gestão de singularidade.
Assim como no exemplo do time de futebol, no mundo corporativo nós temos equipes plurais e multidisciplinares atuando juntos em projetos, áreas de negócio ou posições-chave dentro de uma organização. E embora as pessoas entendam quais são suas demandas diárias de trabalho, é a liderança quem responde pelos resultados de seus times.
Quando uma equipe apresenta pontos de atenção em suas principais métricas – sejam elas de produtividade, cultura ou, principalmente, financeiras, o olhar do líder normalmente recai sobre o grupo.
Em organizações focadas em singularidade esse mesmo líder se atenta para os resultados individuais.
Quais habilidades técnicas, sociais ou emocionais seus colaboradores têm que os destacam individualmente? E quais precisam ser melhoradas ou desenvolvidas?
A gestão de singularidade é uma forma de gerir, direcionar, manter e desenvolver os talentos de sua equipe, de acordo com o repertório, experiência, agilidade e capacidade individual. Mas engana-se quem pensa que ela serve apenas para a gestão de pessoas. Projetos de diferentes áreas têm diferentes métricas a serem acompanhadas, ainda que, para a companhia, o dado a ser acompanhado sempre esteja vinculado a receita. Portanto, para gerir áreas e projetos sob o viés da singularidade, é preciso entender quais problemas essa área é capaz de resolver com suas próprias competências e como. E é papel do líder atuar nessa frente.
Essa é uma questão comum para empresas grandes, que buscam soluções escaláveis. É comum que tais organizações questionem se esse olhar para o indivíduo não acaba sendo muito micro para a escalabilidade de seus negócios. A resposta é surpreendente para quem considera a gestão de singularidade pouco escalável.
As lideranças continuam a apresentar seus resultados de forma coletiva. O que muda é o olhar para o coletivo, do líder para seus liderados. Estes sim passam a receber orientação, feedbacks, demandas e direcionamentos de acordo com seu resultado individual. Esses são, também, gatilhos de engajamento, desenvolvimento e manutenção de talentos dentro de uma corporação.
Existem diversas ferramentas que ajudam a criar uma gestão de singularidade efetiva. Ter uma estratégia de feedbacks 360º, desenvolver grupos de trabalho focados na solução de um problema ou desenvolvimento de um projeto específico e criar sessões de design sprint são algumas delas.
Mas antes de pensar no ferramental, é importante olhar para o caráter humano: quais características pessoais são mais proeminentes individualmente em sua equipe? Quais precisam ser desenvolvidas? Esse é o ponto de partida.
Gestão de singularidade é o primeiro tema da série de artigos sobre Liderança que o UOL EdTech está realizando no mês de fevereiro. O tema também faz parte do catálogo Leading the change – Sapiência 2022.
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