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Quem tem acompanhado nossas provocações em workshops, eventos e palestras, já sabe a nossa abordagem sobre como um programa de educação corporativa deveria se desenrolar nas organizações. É uma metodologia que chamamos de Lean Education. Se você nunca escutou a respeito, hoje nós vamos nos aprofundar um pouco nesse assunto. 

Estamos pensando em tecnologia ou estratégias? 

É bem comum ver organizações de todos os portes, ano após ano, modificarem a estrutura de treinamento em cima de uma nova corrente de produtos. Os modismos tomam conta do mercado de educação corporativa: LMS; Microlearning; Gamification, Social Learning, coisas do tipo: “agora precisamos ter app”; “queremos uma experiência igual Youtube, Netflix, Duolingo“; e por aí vai. 

A Educação Corporativa após a década de 90, via de regra acompanhou os próprios movimentos tecnológicos e isso é causa e consequência da alta fragmentação de soluções que temos hoje. Temos criado soluções para uma doença ainda invisível.

De um jeito mais danoso, os RHs e áreas de treinamento têm ficado dependentes de consultorias para exercer os seus mais variados programas. O questionamento aqui é se não deveria a própria organização ser dona e responsável pelo seu ativo mais importante – o conhecimento? 

A maneira como fazemos a gestão do nosso conhecimento é completamente dependente da cultura da empresa, é dependente também de como as relações hierárquicas se estabelecem e de como os incentivos e interesses do público interno estão alinhados.

Essa realidade única é intransferível de cada empresa, ainda que dê espaço para experimentarmos com produtos e consultores, precisa de uma abordagem visceral, honesta e enérgica do próprio time estratégico da companhia, com todos os colaboradores internos.

É por isso que não acredito na abordagem monolítica de contratar uma solução e esperar. 

No mundo de hoje, onde já estressamos termos como agile, design thinking, open innovation e etc. A percepção de que uma solução é uma jornada e não um tiro único, já está bastante consolidada por todo mundo. Por que não olhar com uma ótica de iteração (que é diferente de interação) para a nossa estratégia de aprendizado? 

Lean education: uma abordagem científica

O modelo lean education, que tenho desenvolvido com o meu time e que tem feito muito sentido quando aplicado – inicia o processo de estrategização do programa corporativo pensando menos no produto e mais em três grandezas: conhecimento a ser passado; experiência de ensino; aprendizado do processo. Vamos explorar um pouco estes três assuntos. 

1. Conhecimento a ser passado

É necessário olhar de maneira radical para quais conceitos precisam ser aprendidos, por qual público e em qual ritmo. Em um time de vendas, com dificuldade em fechamento, antes de mais nada, devemos descobrir e discutir como impactar esse time e esta etapa do processo de vendas. 

Temos diversas técnicas para isso, como o modelo de Fronteiras de Conhecimento, Mapas Conceituais, Shadowing e por aí vai, talvez em um próximo conteúdo eu explore um pouco mais disso, ou senão venham no nosso workshop pra gente discutir isso em detalhes. O fato aqui é que precisamos olhar para o conhecimento de maneira isolada e pura, só assim adquirimos a visão crítica e idoneidade para construir o grupo de conhecimentos certos para o nosso momento. 

2. Experiência de ensino

Cada empresa tem uma cultura própria que conta com pessoas em diferentes níveis e necessidades de aprendizado: time de campo, time remoto, time do escritório central; jovens, idosos; introvertido, extrovertido; digital e por aí vai. Dito isto, é bem razoável de se afirmar que não existe uma receita pronta, ou um mesma experiência que funcione para todas as empresas e suas especificidades. 

Cada empresa e, em detalhes, cada time ou pessoa desta empresa, possui uma exigência não replicável. Pensar na experiência é fundamental para estabelecermos uma conexão direta com a pessoa. É a única maneira de garantirmos o engajamento no processo. 

A experiência de aprendizagem deve gerar um processo de conectividade. Talvez em algum momento do século passado isso estivesse adequado. 

3. Aprendizado do processo

Uma vez que estabelecemos os conhecimentos críticos e também a Experiência única e adequada de ensino, vamos olhar para métricas. Vamos estabelecer quais objetivos tínhamos, vamos medir engajamento e eventualmente eficiência de aprendizado, vamos medir novamente a meia-vida do conhecimento, aplicação na prática, vamos adicionar as nossas percepções e avaliações para melhorar o processo. 

A métrica não deveria servir ao propósito de descobrir quantas pessoas participaram do treinamento, ou qual é a nota de um executivo em determinado curso. As métricas têm a função de nortear a nossa próxima iteração, de ser um guia para evoluir e melhor o nosso próprio processo, o lean education é uma jornada, lembra? Uma vez com métricas em mãos, deveríamos ser capaz de experimentar conteúdos diferentes, com novas fontes, novas abordagens e até novos assuntos.

Deveríamos ser capazes de experimentar novas experiências, com interfaces e meios diferentes, não deu certo no navegador do computador, por que não tentamos uma interface conversacional no celular? Esta é a parte mais importante deste ciclo, porque aqui é onde exercitamos o nosso próprio aprendizado e crítica sobre o processo, é aqui onde temos contato com o nosso objetivo e com a maneira mais única como as pessoas aprendem. 

Entre produtos e consultores, orçamentos e resultados, uma empresa que de fato acredita que o poder de aprendizado é que diferencia as organizações de ontem e do amanhã e que aprender rápido é o único direcionamento legítimo para inovação, a certeza que tenho é que ser dono do processo é ter uma abordagem enxuta para a própria evolução dos programas de aprendizagem corporativa. Essa com certeza será a maneira mais autêntica de fazer florescer os novos conhecimentos dentro de uma organização.