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Ainda que seja um conceito recente, a sua ampla proliferação já massificou; em alguns casos, já chegou até a vulgarizar o termo. É o que ocorre quando empresas se dizem empreendedoras simplesmente por colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixa de sugestões”. Só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isto, requer uma radical mudança cultural interna, que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos.

Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passa pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, entre outros.

As organizações que iniciaram a jornada nesta direção começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido que clientes e fornecedores entrem e participem cada vez mais de seus processos internos, visando ganhos mútuos e tornando os limites mais e mais difusos e indistintos.

Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças e operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político quanto financeiro.

Este processo já acontece de forma espontânea em pequenas empresas. Nelas os poucos funcionários já agem de forma polivalente, já têm contato direto com a diretoria e são menos supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios das grandes empresas são muito maiores neste sentido. Como os gerentes saberão a quem deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como identificá-los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?