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Muitas empresas adquirem modelos e metodologias de inovação para formar líderes e colaboradores, mas nada do que aprendem é aplicado no dia a dia. Isso mostra como é importante não somente saber o que é inovação disruptiva, mas também como aplicá-la de forma eficiente em organizações.  

Inovação a agilidade como uma forma de transformações incríveis é um desafio imenso. Afinal, embora existam muitas dicas sobre como pensar e atuar de forma disruptiva em empresas, na prática, a aplicação de estratégias é mais complexa.  

Neste conteúdo, entenda quais são os obstáculos mais comuns quando se trata de implementar inovação disruptiva no seu dia a dia e como fugir dessas armadilhas. Boa leitura!  

A inovação é só para Laboratórios de Inovação (LABs)? 

Empresas que contam com um Laboratório de Inovação – também conhecido como LAB –, têm profissionais preparados para pensar em inovação o tempo todo. Esses colaboradores trabalham com uma linguagem de inovação, além de um prédio ou andar específicos.  

Trata-se daquela turma que fica setada em pufes coloridos, colando postites nas paredes o dia inteiro e faz o restante do pessoal morrer de inveja.  

A isso, chamamos inovação estrutural, quando a estrutura da empresa, ainda que pequena, está preparada para fomentar e estimular inovação. Entretanto, a inovação estrutural não é o fim, e sim o meio. 

Hoje, mercado, clientes, produtos, colaboradores e fornecedores, toda a cadeia de valor e de negócio, precisam vivenciar a chamada inovação contextual. Assim, inovar não é prerrogativa exclusiva de uma só equipe ou LAB. Em outras palavras, inovação contextual significa que todos dentro da empresa podem inovar.  

Portanto, a inovação não está mais ligada somente aos LABs, mas também a área do jurídico, área do RH, área de vendas, área de marketing, entre outros departamentos. Ou seja, todos podem e devem ter o mindset de inovação e colocá-lo em prática ao realizar suas atividades. 

Leia também: Será que inovação é só tecnológica?  
  

A inovação disruptiva é só para modelos de negócio?  

No mercado, criou-se um estereótipo de que inovação incremental é para quem trabalha com sistemas e processos; inovação radical é para quem trabalho com tecnologia; e inovação disruptiva é para que está estruturando novos modelos de negócio. Isso é uma falácia!  

Inovação é para todos, para qualquer um que tenha por objetivo otimizar, melhorar e adaptar o que quer que esteja fazendo! 

Nesse sentido, inovação pode atuar em modelo de negócio, sistema, processo, experiência do cliente, sucesso do cliente ou qualquer outro objetivo e lugar dentro da empresa. Com isso, abre-se um potencial e uma oportunidade muito grande.  

Isso significa que nós, profissionais do conhecimento, viemos não só para fazer tarefas operacionais, mas para exponencializar a nossa mente com inovação. Essa ressignificação do que é, para quem é e porque é inovação, nos leva a uma realidade comum entre as equipes e nas empresas: as nossas lideranças estão preparadas para multiplicar esse mindset de inovação disruptiva? 

Nesse processo de implementar inovação nas empresas, é possível perceber que o pensamento inovador é muito singular e que cada uma das empresas está em tipos ou estágios diferentes em relação ao assunto.  

Dito isso, também é importante deixar claro que existem três estágios para a aplicação de inovação nas empresas. Entenda a seguir quais são eles.  

Estágio de “não contemplação”  

O primeiro estágio é chamado de "não contemplação". Isso significa que a empresa não contempla inovação nem agilidade.  

Nesse estágio, é comum ouvir os líderes falares coisas do tipo "Ah é legal, é bonito, mas não tem inovação aqui". Ou então, eles dizem que "Não é o momento de inovar agora. Em algum momento a gente pode pensar nisso". 

Estágio da “ausência de retorno”  

O segundo estágio é aquele em que a empresa já fez ou apostou em algum tipo de ação de inovação e não percebeu resultado nenhum. Falas comuns de líderes de RH e de outras áreas são: 

• "Já temos treinamento, eu já fiz palestra de inovação, eu já fiz curso de Design Thinking, eu já fiz ágil, mas a gente não está aplicando no nosso dia a dia".

•  
• "Passamos por isso, um monte de treinamento, todo mundo conhece, e ninguém faz".  
•  

Cuidado com essas falas. O "todo mundo sabe" é uma grande armadilha. Outra situação comum é as áreas de negócio entrarem em contato com consultorias parceiras ou mesmo com o RH e perguntarem se existe outra abordagem para a inovação que não seja Design Thinking.  

Isso acontece com a justificativa de que “já tentaram e não deu certo" ou "não é para nós porque já fizemos e a metodologia não funcionou".  

A verdade é que Design Thinking é uma metodologia incrível. Se não deu certo na sua empresa é porque a metodologia foi maculada por um tipo de mindset chamado de "dicotômico-maniqueísta". 

Estágio da alteração de mindset 

O terceiro estágio é como ter um mindset diferente, aberto a inovação. Ou seja, como desconstruir o mindset dicotômico-maniqueísta que fomos ensinados e formatados para ter.  

Na maioria dos casos, quem já passou pelo primeiro estágio e está no segundo rumando para o terceiro tem a visão correta de que qualquer projeto de inovação deve começar pequeno, com uma iniciativa menor e bem definida.  

Quando acontece assim, áreas correlatas são chamadas para apoiar, como o marketing junto com vendas para mudar a experiência do cliente, por exemplo. As pessoas se mobilizam mais facilmente para fazer uma inovação pontual e de impacto. Isso é ótimo, indica maturidade. No entanto, daí vêm os obstáculos.  

Quando acontece a inovação contextual?  

Imaginando que todas essas pessoas de inovação estão, provavelmente, em um LAB ou equipe de inovação exclusiva, elas pensam em soluções incríveis e viáveis. Porém, elas não conseguem implementá-las, porque a estrutura organizacional maior não está preparada para inovar. 

Grandes empresas passaram ou estão passando por isso, no varejo, segmento de finanças, seguros e por aí vai. Nesse contexto bastante comum, o que acontece é uma dissociação entre o que a equipe faz e o que a empresa consegue acompanhar da inovação disruptiva.  

Por exemplo, é mais ou menos como a relação entre jet ski e nave mãe: o LAB, que está fazendo inovações incríveis e que tem uma linguagem rápida, começa a pedir coisas para nave mãe e percebe que ela não é tão rápida assim porque é cheia de burocracia.  

Enquanto o LAB precisa de uma informação em duas horas, a nave mãe demora 7 horas para disponibilizar essa informação. Consequentemente, isso gera atritos e conflitos.  

Geralmente, o que acontece é a nave mão virar e falar "parem tudo porque isso está prejudicando as ações estruturais".  

É justamente quando esse conflito entre as equipes de inovação e a estrutura organizacional entram em conflito que percebemos: é o momento de sair da inovação estrutural (que não vai mais dar conta) para a inovação contextual. 

A inovação contextual acontece quando criamos uma cultura que fomenta e apoia que todos dentro da estrutura organizacional possam inovar.  

Estágio do “estado da arte”  

O quarto e último estágio, que chamamos de "estado da arte" da inovação, é quando você tem uma empresa que está completamente preparada para produzir inovação na nave mãe e no Lab.  

Nesse cenário, qualquer pessoa dentro da organização é um potencial hub de inovação e disrupção, porque toda a cultura da organização fomenta e prepara o ambiente para testar novas soluções. 

Leia também: O que mundo digital, jornada do cliente e inovação tem a ver com RH? 

Sua empresa não aplica inovação disruptiva? A "culpa" não é do Design Thinking 

Como dissemos antes, as empresas compram a metodologia Design Thinking, sim. Mas, até então, quando o modelo não dava certo, as pessoas responsabilizavam o modelo ou o consultor que aplicou o modelo.  

Ao mesmo tempo, não conseguiram implementar nenhum outro método ou metodologia de inovação disruptiva, porque o grande obstáculo não era o Design Thinking e sim a cultura organizacional. 

Nesse ponto, o questionamento que surgiu foi: como os líderes estão trabalhando dentro do Design Thinking para conseguir fazer uma análise do mindset atual? Qual é o mindset que eles estão usando?  

A partir dessas reflexões, a resposta encontrada foi: o mindset disruptivo. Porque, ainda que você compre ou contrate o ágil, se a organização tiver mindset industrial, o processo de inovação disruptiva é inviabilizado. 

Portanto, a maior parte das pessoas acredita que disrupção só se aplica a modelo de negócio. Porém, fazendo os projetos e as aplicações, é possível usar a disrupção também em produtos e serviços. Em outras palavras, a disrupção também pode ser incremental. 

Então, o desafio que deixamos para você, que está lendo esse artigo é: se existem diversas empresas que utilizam Design Thinking para criar produtos e serviços incríveis e inovadores, por que na sua empresa isso não funciona ou por que vocês não conseguem? A resposta, com certeza, não está no modelo, mas na sua estrutura organizacional ou no mindset das suas pessoas. 

Exemplo de Design Thinking para repensar nossa prática 

Pense em um projeto inovador para melhorar a experiência do cliente em um pronto-socorro com Design Thinking. O primeiro passo é colocar TODA a equipe do projeto dentro do local, observando os clientes enquanto esperam atendimento. 

Depois do período de observação, a equipe chega à conclusão de que devem criar uma solução para o problema de tempo de espera que, hoje, é de 3 horas em média. A equipe é dividida em 3 grupo e cada grupo apresentará uma solução para a espera de 3 horas. 

Proposta do Grupo 1: Tornar o ambiente mais confortável 

O primeiro grupo percebe que a sala de espera não é tão incrível e que, se as pessoas vão precisar ficar lá e esperar, a solução é tornar o ambiente o mais confortável possível.  

Para isso, fizeram um estudo de cor e a proposta é pintar a sala de azul-celeste com pufes e fones de ouvido com música, para mudar o padrão mental de Alfa para Beta e transmitir mais tranquilidade enquanto as pessoas aguardam atendimento. 

Proposta do Grupo 2: Criar um sistema de localização 

O segundo grupo entende que o maior problema da espera, principalmente para acompanhantes, é não saber o que acontece dentro do pronto-socorro. Ou seja, em qual etapa o atendimento se encontra e quando será a sua vez.  

Então, a solução é implementar um sistema de localização, semelhante aos utilizados pelos serviços de logística (para saber onde estão as entregas), que vai dizer exatamente em que etapa do atendimento o paciente está dentro do hospital e qual é a próxima etapa. 

 
Proposta do Grupo 3: Reduzir o tempo de espera 

O terceiro grupo fez um estudo. Eles se sentaram com os pacientes e acompanhantes e chegaram à conclusão de que a melhor solução é otimizar o ciclo de atendimento, passando de 3 horas para 30 minutos. 

Para identificar a melhor soluções e aquela que seria implementada, a escolha não foi feita com base em achismo ou a partir da visão dos investidores e líderes. Cada grupo fez um pit e apresentou sua solução para clientes reais, ou seja, pacientes e acompanhantes de pacientes do pronto-socorro.  

Resultados do exercício de inovação disruptiva 

Depois, após as apresentações, os clientes foram questionados sobre qual das soluções eles preferiam. O resultado foi que 98% deles responderam que preferiam a redução do tempo de espera e que, se ficassem apenas 30 minutos aguardando, não faziam questão de ter sala ou tecnologia para localizar ninguém. Logo, eles só queriam ficar o menor tempo possível dentro do hospital. 

Esse exemplo parece óbvio, mas ilustra bem o que devemos fazer com a metodologia Design Thinking e não fazemos.  

Quantas vezes ao pensar uma solução disruptiva, dedicamos um tempo considerável a observar nosso cliente em seu ambiente comum e não imaginamos onde ele deve estar? E quantas vezes pensamos em várias alternativas e perguntamos diretamente para nossos clientes o que eles preferem? 

Respondemos no que diz respeito a treinamento: quase nunca. Cerca de 5% dos nossos clientes de treinamento desenvolvimento decidem e se dispõem a perguntar para os colaboradores o que eles precisam aprender ou quais são suas dificuldades no dia a dia para pensar em programas de formação.  

Então, 95% têm certeza de que já sabem o que os colaboradores precisam, como precisam e montam estratégias de treinamento a partir de sua visão unilateral. Por esse motivo, o engajamento das ações de treinamento corporativo nunca teve índices tão baixos. 

Os líderes e os movimentos de inovação disruptiva 

Quando a empresa propõe ações de treinamento sobre inovação disruptiva, uma fala frequente dos líderes é "Mais um curso de inovação?". Pois é! Nossos líderes sabem todos os conceitos, exemplos de mercado como Netflix, Amazon e NuBank e falam sobre esses cases. 

Eles dizem (ou pensam) "Você não sabe o que acontece lá na empresa! Não consigo aplicar nada porque não tenho tempo de inovar. Você não sabe como é o meu dia a dia apagando incêndio”.  

Não ter tempo para inovar é desculpa. Nesse caso, o que devemos fazer é falar para os líderes esquecerem tudo o que ouviram ou acreditam e pedir que escrevam 3 grandes problemas do dia a dia deles. Caso o problema seja ter muito conceito e não conseguir executar, precisamos partir direto para a prática com essas lideranças. 

Depois de mapeados os 3 grandes problemas dele no dia a dia com suas equipes e tarefas, a proposta é que pensem em otimização de processo e ações para resolver esses problemas com os recursos disponíveis. 
 

Quais são as questões para estabelecer um mindset de inovação? 

Como você pode ter percebido até aqui, quando o assunto é inovação disruptiva, é muito importante que aconteça uma mudança de pensamento e comportamento.   

Então, pensando nisso, aqui estão as três principais questões para estabelecer um mindset de inovação em organizações.  

1- Inovação deve ser responsabilidade de todos dentro da estrutura organizacional: tentamos mostrar que vivemos uma realidade em que todos podem inovar. 

2- Resoluções de problemas e dores do negócio devem ser mindset de todos: estamos no movimento em que todos devem ter mindset disruptivo para qualquer tipo de problema ou dor. Principalmente problemas e dores internas. 

3- Mudança no modo de trabalhar é fator decisivo: todos nós temos um jeito de trabalhar que, em algum momento, automatiza e encapsula. Nesses momentos, precisamos romper a inércia e utilizar modelos que nos levem à disrupção. 

Leia também: EdTerça: como as lideranças devem trabalhar inovação? 

Como estabelecer inovação disruptiva no centro do negócio? 

A inovação disruptiva não é mais só para modelos de negócio, mas para qualquer tipo de solução que vai gerar impacto substancial nos indicadores da organização, principalmente se for além dos 10% incrementais. 

A forma de resolver problemas de negócio sempre começa com uma solução pequena e todas as soluções que dão certo. Porém, para exponencializar e obter grandes cases de resultado, existem algumas premissas muito importantes que você precisa seguir para resolver os problemas e ter pensamento inovador.  

Aqui está uma lista com as principais premissas que você deve seguir para realmente aplicar a inovação disruptiva em companhias.  

1. Não existe disrupção se você não for empático 

A primeira premissa é que não existe disrupção se você não for empático. Daí você pensa: "Ótimo, porque sou super empático". Só que, na maioria das vezes, a gente pensa que é e não é. Afinal, o que significa empatia? Pense sobre isso!

2. Sem mindset analítico e crítico não é possível inovar para resultados 

A segunda premissa é "sem mindset analítico e crítico não conseguimos inovar para resultado". A capacidade analítica dos líderes e das pessoas em geral caiu muito nos últimos 4 anos.  

Na contramão da tecnologia e dados disponíveis, nunca estivemos tão pautados em ideologias, crenças e achismos para tomar decisões, em qualquer esfera da nossa vida.  

Falamos tanto sobre dados, temos áreas inteiras para análise de dados, e não nos pautamos neles para analisar cenários e tomar decisões. O líder fala " esse dado é bacana, mas vou decidir a partir do que eu acho, a partir do meu 'feeling'". 

3. Obsolescência do mindset dicotômico-maniqueísta 

A terceira premissa é a obsolescência do mindset dicotômico-maniqueísta. Não há mais espaço para acreditar que eu ou o meu grupo estamos sempre certos, enquanto as outras pessoas ou grupos estão sempre errados. 

O mindset dicotômico-maniqueísta divide tudo em dois, polariza a realidade, separa tudo em preto e branco. Nossa realidade é uma paleta de cores infinita, da qual a escala de tons de cinza é só uma parte. A complexidade do mundo, das pessoas e das ações torna o mindset dicotômico-maniqueísta obsoleto e perigoso. 

Depois do que você leu nos parágrafos anteriores, é fácil dizer que no caso do negócio, empatia é descobrir o que o nosso cliente precisa, como no exemplo do pronto-socorro.  

Quando colocamos isso, uma fala comum, inclusive nas equipes de RH e de treinamento, é "a gente já sabe o que nosso cliente precisa, não é necessário perguntar para ele" ou "a gente conhece tanto os colaboradores da empresa que já sabemos até a solução, ou tipo de experiência de aprendizagem que eles querem". 

Lamento te dizer, mas você não sabe se não perguntou! E vai colocar todo o seu projeto a perder se não quebrar esse pensamento dicotômico-maniqueísta e fizer algo simples como perguntar o que os seus colaboradores precisam. 

Mas isso não acontece só no RH com treinamento. Ouvimos gerentes de pronto dizerem "olha, sou o gerente de produto, não preciso perguntar o que a cliente precisa”. Errado de novo!  

Nesse caso, mindset disruptivo aplicado seria dizer: "eu sei o que oferecemos, mas vamos descobrir o que cada cliente precisa". Afinal, cada pessoa é um universo diferente e cada cliente precisará de uma solução diferente para suas necessidades. 

No exemplo do pronto-socorro, o mindset disruptivo foi perguntar para clientes reais quais possíveis soluções eles preferiam. O mindset dicotômico-maniqueísta seria pintar a sala de azul-celeste (já que é a solução mais imediata e simples de executar), sem perguntar o que seria realmente efetivo para os clientes.  

A solução da sala azul é ruim? Não! Claro que não. Mas ela só atende a 2% dos clientes. Caso a empresa esteja em busca de impacto em resultado, essa solução não seria, nem de longe, a melhor para causar o resultado esperado. É sobre isso a reflexão. 

4. Sem protótipo, você não terá resultado 

A quarta premissa é "sem protótipo, você não terá resultado". Existe uma tendência, principalmente entre as lideranças, de não "gastar tempo" fazendo MVP (Mínimo Produto Viável, ou Minimum Viable Product, em inglês) ou protótipo das soluções.  

O que é um contrassenso porque, se você chegou até aqui e passou por todas as etapas do Design Thinking, optar por não fazer o protótipo é, literalmente, morrer na praia. 

Os dicotômicos geralmente sugerem parar nesta etapa. Ou pior, decidem fazer um protótipo que atenda, não ao cliente final alvo da solução, e sim a uma outra figura, fora do processo de desenvolvimento, responsável por tomar decisão.  

Um bom exemplo disso é uma empresa governamental que, na hora de desenvolver o protótipo, não o fez para o cidadão e sim para o desembargador que iria aprovar o projeto. Não é errado apresentar algo para o desembargador aprovar, mas o protótipo tem que ser desenvolvido para teste visando o público-alvo da solução, ou o projeto vai fracassar. 

É importante lembrar que a gente vem de quase 200 anos desse mindset dicotômico. Está na nossa raiz separar tudo em dois, colocar um como superior e um como inferior, colocar um como mal e outro como bom.  

Isso faz parte da nossa raiz educacional. Então, como em qualquer cultura estabelecida, precisamos primeiro ajudar esses líderes a observar a metacognição, ajudá-los a perceber como eles estão pensando para, depois, introduzir a diretriz de pensamento autônomo e elevar o nível de pensamento analítico/crítico. 

Esse processo é contínuo até que o novo mindset esteja completamente assimilado. É um processo de autoeducação que esbarra em cultura porque eu estou me educando e forçando a pensar fora do padrão.  

Hora de colocar os insights de inovação disruptiva em prática   

Agora que você conferiu esse conteúdo sobre inovação disruptiva, está na hora de colocar os insights em prática e obter melhores resultados na sua organização.  

Lembre-se que é necessário ocorrer uma mudança de mindset para que a inovação realmente esteja presente no seu dia a dia e nas alternativas que você sugerir para a solução de problemas. Além disso, foque no que o seu cliente quer e não no que você acha que ele precisa.  

Gostou do conteúdo e quer saber mais sobre esse tema?  

Assista o EdTerça com Eduardo Carmello, CEO da Entheusiasmos Consultoria, e confira mais exemplos e reflexão sobre inovação disruptiva!  
 

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